Quand l’insight arrive plus vite que l’autorité
Les entreprises n’ont jamais disposé d’autant d’insights sur leurs marchés. Pourtant, la capacité à transformer ces signaux en décisions engageantes n’a pas progressé au même rythme.
Dans de nombreuses organisations, une conviction rassurante demeure : le principal défi lié à l’IA, aux analytics et aux outils de market intelligence serait avant tout technologique.
La réalité est plus inconfortable.
L’IA ne transforme pas d’abord la manière dont les analyses sont produites.
Elle transforme l’endroit précis où la responsabilité commence — et où elle s’arrête.
Voir plus tôt n’a jamais été aussi simple
Entre analytics avancés, signaux digitaux, CRM enrichis et IA générative, les entreprises détectent aujourd’hui leurs évolutions de marché avec une finesse inédite.
Segments qui s’essoufflent, pressions prix, arbitrages clients, signaux faibles concurrentiels : tout est visible, souvent très tôt.
Le time to insight s’est effondré.
Mais un second temps, beaucoup moins visible, reste largement inchangé :
le temps nécessaire pour reconnaître un signal comme une tendance légitime — et agir en conséquence.
Autrement dit, le time to trend reste profondément organisationnel.
Et c’est là que le paradoxe apparaît.
Selon Forrester, seules 6 % des organisations B2B peuvent aujourd’hui être qualifiées de réellement insight-driven — capables de transformer leurs insights en décisions cohérentes à l’échelle de l’organisation.
Les décisions stratégiques, elles, ne s’accélèrent pas.
Elles sont différées, fragmentées, renvoyées à plus tard — parfois jusqu’à ce que le marché tranche à la place de l’organisation.
Ce n’est pas un problème de visibilité.
C’est un problème d’activation.
Le fossé entre insight et décision
De multiples études convergent vers le même constat :
la majorité des entreprises produisent des insights qu’elles n’exploitent jamais réellement.
La raison n’est pas l’incertitude.
Elle est organisationnelle.
Gartner estime que le désalignement entre marketing et ventes représente 10 à 15 % de revenu perdu chaque année dans les organisations B2B.
Ce chiffre ne reflète pas un manque d’idées, mais une incapacité à traduire les signaux en arbitrages clairs : priorités, pricing, allocation.
À mesure que les insights se multiplient, la décision devient plus coûteuse politiquement.
Car décider, ce n’est plus simplement « valider une analyse ».
C’est accepter de rendre visible un choix — et d’en assumer les conséquences dans le temps.
Le rôle ambigu du CMO dans l’économie de l’insight
Cette inertie prend une forme très concrète dans la position du Chief Marketing Officer.
Le CMO est devenu, de facto, le principal capteur des signaux marché.
Il voit en premier :
les glissements de comportement client,
l’érosion d’une proposition de valeur,
la fatigue d’un segment,
l’émergence de nouveaux arbitrages prix.
Autrement dit, le marketing est aujourd’hui l’un des rares endroits où l’insight arrive tôt.
Mais c’est aussi l’un des endroits où il s’arrête.
Dans la majorité des organisations, le CMO ne décide ni du pricing, ni des priorités commerciales, ni de l’allocation budgétaire globale, ni de la roadmap produit.
Il produit des analyses, des narratifs, des recommandations — sans disposer des leviers qui permettraient de transformer ces signaux en décisions engageantes.
Le paradoxe est frappant :
plus le marketing devient data-driven, plus il est cantonné à un rôle consultatif.
Ce n’est ni un échec individuel, ni un problème de compétence.
C’est un choix de design organisationnel.
Ce que l’IA change — et ce qu’elle ne change pas
L’IA ne crée pas ce problème.
Elle l’amplifie.
McKinsey observe que 1 % seulement des entreprises se considèrent aujourd’hui matures dans leur usage de l’IA, malgré des investissements massifs.
L’accélération de la production analytique n’a pas été suivie d’une accélération équivalente de la décision.
L’organisation ne manque pas d’insight.
Elle manque de lieux où l’insight oblige à décider.
Trois questions que les CEOs B2B devraient se poser honnêtement
Quel signal marché avons-nous reconnu… sans que cela n’ait changé ni nos priorités commerciales ni notre pricing ?
Quelle décision GTM nécessaire n’a aujourd’hui aucun responsable clairement identifié pour en assumer le résultat ?
Quelle décision discutée en COMEX depuis plusieurs mois n’a toujours produit aucun effet mesurable sur le pipeline ou les budgets ?
Ces questions ne portent pas sur la qualité des analyses.
Elles portent sur la capacité réelle de l’organisation à transformer un signal en engagement.
Conclusion
À l’ère de l’IA, le sujet n’est plus d’obtenir plus d’insights.
Le sujet est d’éviter que leur abondance ne serve d’alibi à l’inaction.
Quand les signaux sont clairs mais que l’autorité est diffuse, l’organisation ne décide pas : elle commente.
Et le marché finit toujours par trancher à sa place.
